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万豪敦:打造更快的飞利浦.

-------------------------------------------------------------------------- 发布时间 2012/6/27 16:56:29 浏览(
【导读】荷兰皇家飞利浦电子公司(以下简称“飞利浦”)刚刚在5月份迎来了第120岁生日。2010年,飞利浦实现了223亿欧元的销售额,其中有32%的销售额来自于中国这样的新兴市场。“进一步发挥飞利浦的潜力,妥善发挥各事业部的潜能,就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。”从飞利浦新任CEO万豪敦(Frans van Houten)的这句话可以看出,集团的下一步动作已基本明晰。

香港马会资枓大全三肖 荷兰皇家飞利浦电子公司(以下简称“飞利浦”)刚刚在5月份迎来了第120岁生日。2010年,飞利浦实现了223亿欧元的销售额,其中有32%的销售额来自于中国这样的新兴市场。“进一步发挥飞利浦的潜力,妥善发挥各事业部的潜能,就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。”从飞利浦新任CEO万豪敦(Frans van Houten)的这句话可以看出,集团的下一步动作已基本明晰。


进入新世纪,飞利浦的前一个10年可以说是成功转型的10年。从最初“没有人说得清楚这家公司在做什么”的庞杂支脉,精简为医疗保健、照明和优质生活3大核心业务部门,并将“健康舒适、优质生活”确立为公司发展的主题。“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说,那么我所在章节的题目就是——重新定位。”这是飞利浦前任CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)对自己职业生涯的归纳。


倘若在前一章节中,飞利浦锐化了原本模糊的面容,确定了一条合理的发展道路,那么新章节的题目则应是“深入执行”。而处于这个节点上的飞利浦也迫切需要一位强有力的执行者,带领集团在这条既定道路上更深远地走下去。曾在飞利浦担任多种职位的万豪敦正符合集团的需求,刚一上任就显示出与柯慈雷“稳步推进”做事风格完全不同的快速执行力。


全球业务调整


香港马会资枓大全三肖 在上一个10年里,飞利浦从未停止过业务整合,即实现了“一个飞利浦”的定位;而在一系列加减法的过程中,飞利浦经历了两次经济危机。虽然在2008年第2次经济危机之后的转型中,飞利浦凭借压缩成本、精简业务等手段,依靠以中国为主的新兴市场使利润率得到艰难拉升,并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利润率实现了飞利浦“愿景2010”战略。然而,万豪敦却表示“整个飞利浦集团的全球表现,仍然不如我们的预期”。


飞利浦业务上的转型与市场相似,同样处于战略已定而尚未完成的阶段,同样需要将过去的加减法则贯彻执行。然而,与之前不同的是,万豪敦对业务的出售和购入也许将更为果断和彻底。


万豪敦刚一上任,就开始全面评估飞利浦400多个业务的盈利能力,从而决定哪些业务值得争取,哪些需要放弃。上任仅仅3周之后,他就决定剥离电视业务,将其并入与中国电视制造商冠捷科技有限公司成立的合资公司里,向冠捷科技出售电视业务70%的股份。这项交易,成为其上任之后的第一个大手笔。


飞利浦的电视业务已经连续5年出现亏损,而且每年的亏损数额都在1亿欧元以上。正如荷兰SNS证券公司分析师维克托·巴雷诺所说,“电视业务是飞利浦集团所有业务组合中最具负面效应的环节”。尽管飞利浦早已将中国和北美的电视业务授权给其他企业,但前任CEO柯慈雷却一直坚决要把欧洲业务掌握在飞利浦自己手中。


虽然柯慈雷经常被塑造成引领飞利浦转型的铁腕变革者,然而,柯慈雷信奉的是柔性转型,就如他曾说过的“我们不能要求一个百年企业的转型能够一下子完成”。所以,飞利浦出售半导体业务的过程中,柯慈雷介于个人感情、员工长处和销售机遇等各方面的考虑,在出售决议酝酿5年之后,才以渐进的方式于2006年最终退出半导体业务。然而,在飞利浦半导体业务独立出来,变身成为NXP公司的过程中,万豪敦则是直接促成者。


从现有的决策风格来看,万豪敦似乎更具执行力,“我一开始前期策划抓得比较紧,知道我们最重要的目标是往哪里去。这个明确之后,才能让我做到放权;而在执行时,我特别关注执行的结果和速度”。这是万豪敦对于自己的认知。通过正在进行的飞利浦400个业务能力的评估,我们可以推断,飞利浦未来在业务的剥离或扩充方面,必将有新的动作。

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